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　　始建于1965年的中國船舶集團(tuán)有限公司旗下中南裝備，是以生產(chǎn)光電產(chǎn)品為建廠綱領(lǐng)的重點企業(yè)，也是多家國際油服企業(yè)的重要合作伙伴，憑借長軸深孔精密加工、光機(jī)電液集成等核心技術(shù)優(yōu)勢深耕裝備制造領(lǐng)域多年，但曾因發(fā)展布局失衡陷入連年虧損，2016年被國務(wù)院國資委列為掛牌督辦的特困企業(yè)。2021年，中南裝備積極落實中船集團(tuán)黨組要求，聚焦主責(zé)主業(yè)發(fā)展，通過實施一系列改革脫困專項工作，持續(xù)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和深化管理改革，實現(xiàn)“一利”持續(xù)提升、“五率”不斷優(yōu)化，連續(xù)4年完成中船集團(tuán)下達(dá)的主要經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)。

　　凝聚思想共識 夯實改革根基
　　縱向?qū)徱暯陙淼母母锩摾Чぷ鳎心涎b備取得了一定的成效，擺脫了生存危機(jī)，但仍存在基礎(chǔ)差、底子薄、能力弱的現(xiàn)實困境。作為傳統(tǒng)裝備制造企業(yè)，要落實好黨的二十大提出的推動制造業(yè)高端化、智能化、綠色化發(fā)展的要求，形成新質(zhì)生產(chǎn)力，只有通過科技創(chuàng)新、數(shù)智賦能與綠色賦能的核心路徑，而管理的精益化是制造業(yè)數(shù)智轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)，是第一性的要求。
　　面對發(fā)展難題，中南裝備堅持思想先行，秉持“50分也好，立即實施”的行動原則迅速調(diào)整推進(jìn)策略，多措并舉統(tǒng)一全員思想。一方面，組織多層次的座談、專題研討，通過管理人員及業(yè)務(wù)骨干群策群力，共同診斷問題、商定方向，將推進(jìn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)槟酃沧R的過程。其中，針對不同態(tài)度的人群實施分類引導(dǎo)，對觀望迷茫者加強(qiáng)輔導(dǎo)、樹立榜樣；對觀念僵化、抵觸拒絕者，則在評先評優(yōu)、考核激勵上明確約束，旨在發(fā)掘并凝聚一批“愿意干、能夠干”的精益骨干，激發(fā)更多人的參與熱情。另一方面，系統(tǒng)優(yōu)化內(nèi)部協(xié)作體系，明晰各級崗位職責(zé)，分解中長期規(guī)劃、細(xì)化短期工作目標(biāo)，強(qiáng)化過程督導(dǎo)與正向激勵，徹底扭轉(zhuǎn)工作推進(jìn)乏力的局面。全體職工摒棄等靠思想，樹立起主動干事、馬上落實的行動理念，為改革舉措落地生根打下堅實思想基礎(chǔ)。

　　精益標(biāo)桿引路 生產(chǎn)效能提檔
　　在凝聚共識、調(diào)整機(jī)制的基礎(chǔ)上，中南裝備認(rèn)識到，要讓精益管理理念真正落地，還必須打造一個“可感知、可復(fù)制、可驗證”的“微型變革模型”，讓精益理念價值具象化，讓每一個參與者都能實實在在受益。基于“多品種、小批量、不均衡”的生產(chǎn)特點，該公司確立了“試點先行、標(biāo)桿引領(lǐng)、逐步推廣”的策略，選取外貿(mào)鉆鋌車間工藝復(fù)雜的BU Body系列產(chǎn)品打造示范產(chǎn)線。
　　在示范區(qū)建設(shè)過程中，中南裝備摒棄硬件大改的傳統(tǒng)思路，立足現(xiàn)有資源，聚焦流程再造與邏輯重構(gòu)，通過“五步法”系統(tǒng)推進(jìn)精益提升。首先，開展精準(zhǔn)識別與數(shù)據(jù)筑基，運用PQ-PR分析明確產(chǎn)品族，繪制價值流圖，量化各環(huán)節(jié)時間與“浪費”，設(shè)定理論節(jié)拍。然后，推進(jìn)邏輯設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)固化，在不改變物理布局的前提下，依據(jù)“一個流”原則定義邏輯上的生產(chǎn)線，優(yōu)化作業(yè)順序，并編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票，統(tǒng)一操作標(biāo)準(zhǔn)與工時；同步搭建可視化管理與協(xié)同拉動，設(shè)計三級目視化看板與虛擬產(chǎn)線拉動看板，建立現(xiàn)場拉動會議機(jī)制，實現(xiàn)狀態(tài)透明、問題協(xié)同；靈活運用精益工具聚焦問題攻堅，針對換型、搬運、異常、質(zhì)量等具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費進(jìn)行分類施策，落實分類管控要求，以不同顏色袋子區(qū)分盛裝各類鐵屑，實現(xiàn)專類專放，規(guī)范鐵屑分揀存儲，實現(xiàn)效益最大化；組合應(yīng)用SMED、意面圖、信息化系統(tǒng)、工位五定等工具，以改善提案及改善課題為載體精準(zhǔn)治理，快速取得成效。最后，通過試運行優(yōu)化與知識沉淀，動態(tài)監(jiān)控交付周期、設(shè)備利用率等指標(biāo)，持續(xù)調(diào)整優(yōu)化，將全過程固化為《虛擬產(chǎn)線建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)流程》，形成了可復(fù)制的知識資產(chǎn)，并逐步應(yīng)用到各重點產(chǎn)品生產(chǎn)當(dāng)中。
　　以“五個統(tǒng)一干精益”方法為指導(dǎo)，中南裝備示范車間形跡化管理全面鋪開，現(xiàn)場工具、產(chǎn)品的定置定位定容不斷規(guī)范化，全員自主落實，在便利實操、提升作業(yè)效率的同時，也有效維護(hù)了廠區(qū)的整潔風(fēng)貌；示范產(chǎn)品BU Body產(chǎn)品交付周期從110天大幅壓縮至60天，月產(chǎn)能從10件提升至33件，產(chǎn)品訂單從200萬元/年提高到1000萬元/年；虛擬產(chǎn)線建設(shè)模式實現(xiàn)自主推廣，形成的虛擬產(chǎn)線建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)流程被迅速復(fù)制應(yīng)用于其他重要產(chǎn)品系列。由此，中南裝備現(xiàn)場管理水平得到顯著提升，運營指標(biāo)大幅改善，生產(chǎn)交付周期縮短，運營成本有效壓降。

　　內(nèi)生動力激發(fā) 面貌煥然一新
　　喚醒員工的主觀能動性、提升員工精氣神是破解被動工作難題的根本動力。中南裝備以精益管理評價體系2.0為綱領(lǐng)，完善頂層設(shè)計，形成“目標(biāo)—計劃—評價—激勵”閉環(huán)管理機(jī)制：細(xì)化年度工作計劃，明確目標(biāo)與責(zé)任分工，確保任務(wù)可執(zhí)行、可跟蹤、可驗收；完善制度建設(shè)，建立月度、年度雙評價機(jī)制，評價結(jié)果與績效、評先、晉升剛性掛鉤，以正向激勵激發(fā)全員改善內(nèi)生動力。
　　從“模仿外部模板”轉(zhuǎn)向“探尋內(nèi)在最優(yōu)解”，從“顧問主導(dǎo)的體系構(gòu)建”邁入“自主驅(qū)動的價值創(chuàng)造”新階段，中南裝備還通過實施改善提案工作完成了全員從“要我干”到“我要干”的認(rèn)知革命。當(dāng)員工通過“鐵屑分類處置收益共享”“工時節(jié)約計獎”“改善提案獎勵”等機(jī)制親身享受到精益紅利時，其內(nèi)生動力顯著激發(fā)，精神面貌煥然一新。在提振員工工作積極性的同時，改善提案工作的普及也切實帶來生產(chǎn)環(huán)節(jié)浪費減少與成本節(jié)約。
從深陷困境的特困企業(yè)，到錨定發(fā)展目標(biāo)堅定前行，中南裝備堅持聚焦精益、深耕實干，推動生產(chǎn)現(xiàn)場、成本管控、員工隊伍精氣神逐步實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)變，成功邁出從扭虧脫困求生存向改革創(chuàng)新促發(fā)展的堅實步伐。下一步，中南裝備全體干部職工將始終秉持改革初心不止步，進(jìn)一步聚焦主責(zé)主業(yè)，持續(xù)樹立和踐行正確政績觀，以實干實效始終做價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)者，為中船集團(tuán)加快建設(shè)世界一流船舶集團(tuán)積極貢獻(xiàn)中南裝備力量。

| 記   者：郭佳泰
| 責(zé)   編：周　芒
| 一   審：寧湘舒
| 二   審：項　麗
| 三   審：甘豐錄
| 來   源：中南裝備